在制造业相关企业中，营销、研发和制造是企业三大主要的职能，也是管理学研究的重点。这三部分在具体公司的实践中是千差万别的。可以十分肯定的说，很多企业是可以没有其中至少一个部分的。

耐克等品牌可以甩掉生产的部分。小米几乎没有“销”的部分，只剩下“营”的部分，更有甚者atlassian 没有任何销售人员，有些大企业的供应链体系中的中小公司可能连市场人员都省了，只有极少数兼职的“客户关系管理”人员。

好多代理公司、经销公司、分销商为生产企业提供资金周转和库存服务，同时解决厂家售后问题，他们是没有研发和生产部门的，他们目光集中在客户和客户的需求身上。

谷揔

企业有什么是必不可少的么？

答案是客户。

实现或者是创造客户价值是企业得以存在的基础。从这个角度讲，与其进行企业本身的五年甚至十年的规划，不如把眼睛放在客户身上，预测客户的行业未来五年甚至十年的趋势，预测客户偏好可能发展的趋势5年到10年的变化。

诺基亚、柯达失败的根本原因就是傲慢，基于自身行业地位的傲慢，基于旧时行业成功经验的傲慢，基于在某个技术领域的技术优势的傲慢，傲慢地失去了企业必不可少的危机意识。

制造业企业的三大职能之中，营销和制造是企业的现在，是企业的现金流。

研发是企业的未来，是企业的预期的实现客户价值的手段和工具。这个定位有个基础的前提就是对于未来客户和客户价值的准确判断，否则研发就是一个装饰门面的昂贵的奢侈品。所以，研发系统是不能闭门造车的，它必须有向外沟通的渠道，帮助其实现对于客户和客户价值的判断。

凯文凯利在《失控》中讲道，所有对未来的长期预测都是错的。所以，研发的存在前提：“对于未来客户和客户价值的准确判断”就要加上一个“短期”的定语。那么，研发的另外一个特点就显而易见：基于长期预测准确性几乎不可能正确的判断，研发应该以一种仔细观察、小步快跑的形态组织其基本形态，以避免对于企业来讲过于沉重的机会成本。这种小步快跑的形态不光适用于技术可行性也适用于商业可行性。

与投资预防风险的方法一样，企业经营中也一样：财务允许的话，企业也不应该把鸡蛋都放在一个篮子中。

举个例子。

对于公司公告中的对于利润暴跌的解释，面对这个快速又非常致命的趋势，企业如何自处？

从公司研发的角度看，能够避免这种情况么？事实上根据资料，只能说成事在天。

移动搞了这么多年，最后发现最大的对手根本不是联通，而是腾讯；康师傅从风靡全国到减产活命，干掉他的不是今麦郎，而是饿了么。

从研发的角度看企业，在尽可能张开眼看世界的同时，也要认识到自身能力的极限。企业的研发永远要对于任何关于未来的判断保有敬畏之心，同时持有保留意见。快速的以尽量少的时间验证这种判断，如果资源和时间允许，应该同时验证所有的判断。面对这个企业环境变化越来越快，强者恒强的趋势越发明显的显现实，机会成本实在是太沉重。

从研发存在的根本原因推断，研发应该具备的本质特征——面向客户，面向客户趋势。所以，它必须是开放的，能看见并深入客户的；由于机会成本高昂，它必须是快速的，试错式的，不断验证并迭代的，它也必须是具有包容性的；最后，由于风险的快速性和多样性，研发必须是多元化的。

研发本质上应该是开放的，多元化的，快速的，具有包容性的。形形色色的制造企业在具体的研发实践中，又往往有不同的侧重点。

研发一般分为两个部分，第一部分是“研究”，其对象是自然规律，物理定律，原理，原材料等等，其范畴往往在“科学”和“技术”范畴。

第二部分为“开发”，其对象是直接或间接服务于用户的模块、产品、解决方案、服务。高校、研究机构主要目标是在研究部分，厂家的研发体系的目标主要集中在开发部分。

近年来两者有向对方领域延伸的倾向，比如各个高校的产业化园区建设和阿里巴的达摩院。

“研究”活动的不确定非常高，风险较大，对于时间、资源的投入、成果产出都有非常大不确定性；“开发”活动不确定性和风险较小，时间、资源投入比较可预期，项目管理的方法论在这个部分比较适用。在一个企业中，如果研发体系既有“研究”的部分，也有“开发”的分，最好把两者在组织架构上分开。

因为其管理方法、流程规划、资源投入、激励方法、部门文化都会有较大的差异。

从制造业产业结构看研发有如上图的规律，人均产值大于100万的是高端
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